Toezien op kwaliteit voorbij de organisatiegrens: van postzegel naar puzzel

Een reflectie op de themabijeenkomst van 9 juli door beleidsmedewerker Robyn Shelton

Hoe houdt een raad van toezicht zicht op kwaliteit wanneer goede zorg niet langer binnen de grenzen van één organisatie tot stand komt?

Die vraag stond centraal tijdens de NVTZ-themabijeenkomst ‘Toezicht op kwaliteit in netwerken’ op 9 juli 2026. Cor van Montfort en Erik Dannenberg verkenden met de deelnemers wat de beweging van organisatie- naar netwerkperspectief vraagt van intern toezicht. In de daaropvolgende denksessie, begeleid door De Argumentenfabriek, werd het vraagstuk bekeken vanuit organisaties, netwerken, financiers, burgers en raden van toezicht.

De bijeenkomst maakte vooral zichtbaar dat de maatschappelijke opdracht en de formele verantwoordelijkheid van de toezichthouder niet vanzelf samenvallen. Maatschappelijke vraagstukken zijn vaak organisatie- en domeinoverstijgend, terwijl de raad van toezicht verbonden blijft aan één organisatie.

Kwaliteit ontstaat in samenhang

Zoals het advies Governance van samenwerkingsverbanden het formuleert: niet samenwerken is geen optie meer. Tegelijkertijd is samenwerking geen doel op zichzelf. Zij moet bijdragen aan betere kwaliteit en toegankelijkheid van zorg en welzijn, aan een maatschappelijke opdracht die afzonderlijke organisaties niet alleen kunnen realiseren.

Dit verandert ook de manier waarop kwaliteit wordt bekeken. Van Montfort en Dannenberg spraken over een beweging ‘van postzegel naar puzzel’. De kwaliteit van het eigen stukje blijft van belang, maar is niet voldoende om te beoordelen of het geheel werkt. Wat een organisatie doet, moet kloppen met wat andere partijen doen. Daarmee wordt een intern vraagstuk een vraag van publieke waardecreatie: draagt het netwerk daadwerkelijk bij aan de maatschappelijke opgave waarvoor het is ingericht?

Toezichthouden met beperkingen

De ideale situatie is helder: in iedere laag van een netwerk is goede verantwoording en goed toezicht georganiseerd. De realiteit is echter diffuser door de gelaagdheid van netwerken en de onderlinge onafhankelijkheid van partijen. De interne toezichthouder heeft op netwerkniveau doorgaans geen formele doorzettingsmacht. Bovendien blijkt uit eerder onderzoek dat raden van toezicht vaak weinig inzicht hebben in de kwaliteit van geleverde diensten binnen samenwerkingen, weinig onderling contact hebben en nog in een bewustwordingsfase verkeren.

Daarmee ontstaat een ongemakkelijke maar wezenlijke vraag: hoe kun je toezien als je weinig ziet?

Het antwoord ligt niet in het alsnog naar zich toe trekken van de besturing van het netwerk. Van Montfort en Dannenberg benadrukten dat bestuurders en de governance van het netwerk het werk moeten doen. De raad van toezicht blijft in de ruimte tussen afstand en nabijheid in zijn eigen rol. Maar afstand is iets anders dan afwezigheid. De toezichthouder moet via de bestuurder en andere geledingen in de organisatie zicht krijgen op het netwerk. Wat is de beoogde bijdrage van de eigen organisatie en de wijze waarop binnen en vanuit het netwerk rekenschap wordt afgelegd dienen in beeld te zijn bij de rvt.

Van egoperspectief naar ecoperspectief

Een passend begin vinden we bij een andere ordening van de vragen. Vanuit een egoperspectief staat centraal wat deelname oplevert voor de eigen organisatie en welke risico’s zij loopt. Dat zijn legitieme punten, maar zij bestrijken slechts een deel van het vraagstuk. Het ecoperspectief voegt twee andere vragen toe: draagt de eigen organisatie bij aan het functioneren van het netwerk en levert het netwerk resultaten op voor de maatschappelijke opdracht?

De volgende vier richtinggevende vragen uit de presentatie bieden daarvoor een bruikbaar gesprekshouvast. Kan de bestuurder duidelijk maken dat netwerkdeelname bijdraagt aan de kwaliteit van zorg en/of welzijn? Zijn de maatschappelijke kosten en baten verantwoord? Worden financiële en andere risico’s beheerst, ook voor de eigen organisatie? En wordt vanuit het netwerk op een goede manier verantwoording afgelegd aan deelnemers en belanghebbenden, waarbij signalen daadwerkelijk worden benut om te leren?

Deze vragen maken zichtbaar dat netwerktoezicht niet alleen over structuren en afspraken gaat. Het gaat ook over het afwegen van perspectieven en belangen waarbij evalueren en leren op netwerkniveau een belangrijke plaats verdient.

Formatief toezicht: richting geven zonder over te nemen

Het uitoefenen van toezicht met een houding die gericht is op leren en ontwikkelen- dit noemde de sprekers formatief toezicht. Deze manier van toezichthouden vraagt om een ontwikkelingsgerichte dialoog, waarin de raad niet alleen achteraf controleert, maar de bestuurder helpt de kwaliteit van de samenwerking en de betekenis ervan voor de maatschappelijke opdracht steeds scherper te doordenken.

De werkwijze is daarbij niet voor ieder netwerk hetzelfde. Een beginnend netwerk vraagt iets anders dan een sterk geformaliseerd verband. Ook schaarste, politieke druk, de mate van gelaagdheid en wederzijdse afhankelijkheid beïnvloeden wat passend is. Het eerdergenoemd advies benadrukt daarom proportionaliteit: kies de lichtst mogelijke structuur die nodig is voor het gezamenlijke doel, leg vast wat helder moet zijn en behoud ruimte waar dat kan. Governance moet houvast bieden zonder de samenwerking dicht te regelen.

Denksessie

De aanwezigen zijn dan gevraagd om in vooraf ingedeelde groepen na te denken over wat dit praktisch kan betekenen. Elk groep toezichthouders kregen de opdracht vanuit twee belanghouders bij een netwerk na te denken over de volgende vraag: Wat is nodig voor het toezicht op kwaliteit bij verschuiving van organisatie- naar netwerkperspectief en wat betekent dit voor verschillende perspectieven? Dit kwam naar voren uit de sessie:

Van bestuurders wordt verwacht dat zij inzichtelijk maken in welke netwerken de organisatie actief is en welke daarvan de meeste aandacht vragen. Netwerken staan voor de opgave gezamenlijke problemen en doelen concreet te formuleren en afspraken te maken over voortgang en continuïteit. Burgers verdienen het om niet uitsluitend als ontvangers van netwerkzorg te worden gezien, maar ook uitleg en een stem te krijgen bij keuzes die hen raken. Voor financiers ligt er de vraag hoe afspraken en prikkels de gezamenlijke doelen kunnen ondersteunen in plaats van doorkruisen. Daarnaast hebben zij mandaat nodig om de maatschappelijke doelen van het netwerk op kwaliteit te toetsen, niet slechts de afzonderlijke organisaties, omdat kwaliteit niet langer in één organisatie ontstaat.

Voor de raad van toezicht kwamen enkele duidelijke aandachtspunten naar voren: ken de belangrijkste netwerken, ontwikkel een visie op toezicht waarin de maatschappelijke opdracht een plaats heeft, bevraag het bestuur op concrete doelen en evalueer periodiek de effectiviteit van de samenwerking. Ook het gesprek met toezichthouders van andere netwerkpartners kan helpen om perspectieven te verbinden en mogelijke gaten in het toezicht eerder te herkennen. De opbrengst van de denksessie biedt een mooie eerste aanzet voor verdere uitwerking en verdieping.  

Het netwerk in het reguliere toezicht

De presentatie van Dannenberg en Van Montfort pleit daarnaast voor toezicht op de maatschappelijke opdracht zoveel mogelijk in het reguliere toezicht te integreren. Dat begint met toegankelijke en gedeelde informatie, vertrouwen en openheid tussen bestuur en toezicht, en voldoende tijd in de raad om netwerkdeelname en kwaliteit te bespreken. Als praktische ondergrens werd genoemd om ten minste eenmaal per jaar stil te staan bij de ‘verbonden partijen’.

Een verdere integratie van formatief toezicht over netwerksamenwerkingen zal daarbij ook wel nodig zijn om structureel verder te kijken dan de eigen postzegel. Dit om te kunnen beoordelen of de bestuurder zicht heeft op het geheel en of verantwoordelijkheden helder zijn.

Dit suggereert dus niet het afscheid nemen van de verantwoordelijkheid voor de eigen organisatie, maar meer toezien op de samenhang tussen de verschillende puzzelstukken. Anders leren toezien in het kader van gedeelde verantwoordelijkheid en de acceptatie van beperkte invloed vormen daarbij belangrijke onderdelen van de professionele ontwikkeling van toezichthouders.

Een vraag voor de eerstvolgende raad van toezicht vergadering kan dan zijn: welk maatschappelijk resultaat willen wij via onze belangrijkste netwerken helpen realiseren, en beschikken wij over de informatie en de dialoog om te beoordelen of dat ook gebeurt?

De NVTZ Academie biedt een ééndaagse leergang over toezichthouden in organisaties binnen netwerksamenwerkingen. Klik hier voor meer info: Toezichthouden en netwerken in zorg en welzijn | NVTZ