Wat toezichthouders kunnen leren van … Patagonia

Stelt u zich eens voor dat uw raad van toezicht besluit: ‘We kiezen er dit jaar bewust voor om rendement ondergeschikt te maken aan initiatieven die grote maatschappelijk effecten sorteren.’ De kans is groot dat er wat ongemakkelijk geschuif aan tafel ontstaat.

Toch is dat precies het soort keuzes waar Patagonia wereldwijd bekend mee werd. Het outdoormerk van oprichter Yvon Chouinard groeide uit tot een miljardenbedrijf, juist door voortdurend keuzes te maken die op korte termijn soms onlogisch leken.

Zoals de beroemde advertentie in de New York Times de dag voor Black Friday waarin letterlijk stond: ‘Don’t Buy This Jacket.’

Een kledingbedrijf dat mensen oproept minder kleding te kopen. Het klinkt absurd. Maar achter die boodschap zat een fundamentele vraag: doen we wat goed is voor de klant en de wereld of alleen wat goed is voor onze kwartaalcijfers? En precies daar ligt een fascinerende les voor toezicht. Veel raden van toezicht hielden zich in eerste instantie bezig met groei, controle, risicobeheersing en financiële continuïteit. Logisch ook. Dat hoort bij goed toezicht. Maar de vraagstukken van deze tijd zijn wezenlijk anders geworden.

Want wat doe je als:

• de maatschappelijke opgave botst met productieprikkels?
• samenwerking geld kost?
• preventie omzet vermindert?
• duurzaamheid op korte termijn duurder is?
• ‘meer zorg leveren’ misschien niet langer de beste oplossing is?

Dat zijn ongemakkelijke vragen. En precies daarom zijn ze belangrijk. Patagonia laat zien dat sterke organisaties soms bereid moeten zijn tegen hun eigen korte termijn belang in te denken om op lange termijn relevant te blijven. Dat vraagt moed. En misschien nog wel meer moed van toezichthouders dan van bestuurders. Want bestuurders voelen vaak al dat verandering nodig is. Maar toezichthouders hebben soms de neiging om stabiliteit te bewaken. Om te voorkomen dat organisaties te veel risico nemen.

Terwijl de grootste risico’s tegenwoordig juist zitten in níét veranderen.

Patagonia begrijpt dat continuïteit niet hetzelfde is als vasthouden aan het bestaande model. Sterker nog: het bedrijf besloot uiteindelijk vrijwel alle aandelen onder te brengen in een constructie waarbij winsten niet langer primair naar aandeelhouders gaan, maar worden ingezet voor natuur en klimaat. Een beslissing die wereldwijd enorme aandacht trok. Niet omdat het financieel slim was op korte termijn. Maar omdat het volledig aansloot bij hun bedoeling.

En daar zit misschien wel de kernvraag voor modern toezicht: waar zijn wij eigenlijk van? Van het beschermen van het huidige systeem? Of van het beschermen van de maatschappelijke bedoeling achter de organisatie? Het NVTZ strategisch meerjarenplan 2026-2030 is er duidelijk over: Van ego naar eco en van organisatiegericht naar maatschappelijke opgave.

Want soms vraagt toekomstbestendige zorg juist om:

• kleiner durven worden
• delen in plaats van concurreren
• productie loslaten
• regionaal denken
• investeren in preventie waarvan een ander de baten ontvangt

Dat schuurt met klassieke governance. Maar dat is precies waarom toezicht de komende jaren minder behoefte heeft aan mensen die alleen ‘in control’ zijn… en meer aan mensen die durven na te denken over wat echt van waarde is.

Patagonia laat zien dat zij sterker worden wanneer hun bedoeling groter is dan hun eigen belang. En dat geldt ook voor toezicht.

Wanneer heeft uw raad voor het laatst een besluit gesteund dat op korte termijn pijn deed, maar op lange termijn maatschappelijk beter was?

Wat toezichthouders kunnen leren van….

Joris Arts is portfoliodeskundige NVTZ op het portfolio Innovatie schrijft vanaf deze editie een maandelijkse blog in onze nieuwsbrief. Hij deelt daar zijn persoonlijke visie op een scala van onderwerpen in zorg en welzijn.

Bijdrage

Joris Arts

Portfoliodeskundige Innovatie