Strategische Alliantie? RvT, bezint eer ge begint

Strategische Alliantie?

RvT, bezint eer ge begint

….dit is de belangrijkste boodschap op de NVTZ-regiobijeenkomst Limburg op 4 november 2021.

Samenwerking als antwoord op de steeds complexe zorgvraag en maatschappelijke problemen van cliënten, wint steeds meer terrein. Onlangs stelde Ruth Peetoom voorzitter Nederlandse GGZ hierover: “wij moeten meer samenwerken met andere hulpverleners en met andere organisaties zoals schuldhulpverlening en wooncoöperaties” (Volkskrant 8-11-2021).
Daarnaast leggen steeds meer gemeenten bij aanbestedingen voor de WMO en Jeugdzorg een partnership op.

Samenwerking tussen zorgverleners ontstaat spontaan en is vaak vanzelfsprekend, echter het werpt de nodige vragen en kopzorg op bij de interne toezichthouders. De samenwerkingsverbanden hebben vaak een breed spectrum: van afspraken tot coöperaties. Een organisatie kan betrokken zijn bij verschillende vormen, die doorgaans ook niet qua werkgebieden congrueren. Het lijkt dan wel een lappendeken waarin het overzicht en daarmee het toezicht diffuus wordt.

Samenwerking als concept

Op de regiobijeenkomst gaf Hans Hoek, adviseur en partner van C3, een conceptueel inzicht in de vele governance facetten. Zijn ervaring is dat bestuurders snel de samenwerking willen verankeren in een rechtspersoon, zoals een coöperatie, terwijl een overeenkomst vaak ook voldoende kan zijn. Deze is flexibeler in de uitvoering en de governance van iedere organisatie blijft in stand. Bij een rechtspersoon zijn de afspraken meer ingekaderd maar dit kan tot starheid in de uitvoering leiden. Bovendien vergt dit extra governance-aandacht voor de nieuwe rechtspersoon en vraagt veel afstemming met de afzonderlijke deelnemende organisaties. De verschillende (financiële) belangen kunnen groot zijn en ook de differente culturen kunnen leiden tot misverstanden en wrijvingen. 

Hans Hoek adviseert om kritische vragen te stellen aan de bestuurder en de besluitvorming te temporiseren tot dat deze afdoende zijn beantwoord.
Wie bestuurt? Is de medezeggenschap gewaarborgd? Wie beslist? Wie legt aan wie verantwoording af? Welke uitdagingen en problemen zijn te verwachten? Wat als een organisatie zich niet aan de afspraken houdt? Hoe lossen wij problemen op? Kan een organisatie uitstappen? Wie draait op voor de kosten? Waar is het personeel in loondienst? Wat als extra kosten ontstaan? Hebben wij conform de WBTR voldoende inzicht en toezicht op de financiële processen? Wie genereert welke informatie? Is er een stop-loss afspraak? ….en nog meer vragen.
Wellicht ervaart de bestuurder dit als neuzelen, maar helderheid vooraf voorkomt veel gedoe, frustratie, imagoschade en rechtszaken achteraf.
Verder is er sprake van Governance Dualisme. Samenwerking is doorgaans gekoppeld aan de maatschappelijke doelstelling van de organisatie. Volgens de wetgeving is het interne toezicht erop gericht om de continuïteit van de organisatie te waarborgen.  Op het falen hiervan wordt de interne toezichthouder wettelijk aangesproken, niet als een samenwerking flopt.

Praktische ervaring

Peter Peters (toezichthouder van Cicero en Gehandicaptenzorg Limburg) en Roger Kerff (o.a. toezichthouder van Levantogroep) deelden hun ervaringen in de praktijk.
Peter Peters beschreef het ontstaan van een coöperatie het gevolg was van het aanbestedingsbeleid van de gemeente. Dit uitgangspunt is niet echt bevorderlijk voor een samenwerking op inhoudelijke waarden, uitgangspunten en ambities. Hoewel een tijdelijke werkgroep Governance werd gevormd om invulling te geven aan de toezichthoudende functie, blijkt bij de uitvoering dat de aandacht hiervoor helaas verslapt. Cicero en Gehandicaptenzorg Limburg hebben een relatief klein belang in deze samenwerking, waardoor in de RvT-vergadering te weinig aandacht hieraan wordt besteed. De monitoring van de afspraken verwatert.
Zijn leerpunten: betere voorbereiding met meer aandacht voor de waarden van de samenwerking, meer tijd besteden aan afspraken over de samenwerkingsconstructie en deze goed vastleggen. Ook aandacht blijven besteden aan de monitoring en duidelijk zijn welke zaken in de RvT’s moeten worden gebracht. Hybride toezicht, i.c. op de eigen organisatie en op de coöperatie, leidt tot complexe afstemmingsprocessen. Onderaannemer, bij een relatief klein belang, is wellicht even effectief voor een samenwerking en geeft duidelijke verhoudingen.

Roger Kerff schetst, dat samenwerking en alliantievorming het strategische kernpunt is van de Levantogroep. Deze is betrokken bij een groot aantal verschillende samenwerkingsvormen.  Partnership zit in het DNA van de organisatie en vooral in de medewerkers. De governance processen zijn hierop ingericht. Samenwerking is altijd een agendapunt van de RvT. Het relatieve belang, de beheersbaarheid en de afweging tussen maatschappelijke opdracht en het eigenbelang van de organisatie, worden per project besproken.
Hoe intensiever de samenwerking, hoe nadrukkelijker de RvT hierbij betrokken is.
En ja…het is complex, maar daar schrikt deze RvT niet van.  De focus ligt op de meerwaarde en de waardencreatie. Iets realiseren dat de organisatie niet alleen kan. Daarbij zijn hobbels te overwinnen.

Samenvattend

Strategische allianties zijn waardevol voor de hulp aan cliënten, maar leiden tot behoorlijke uitdagingen op gebied van governance als gekozen wordt voor een samenwerking in een rechtspersoon. Zorgvuldige voorbereiding, delen van visie, duidelijke afspraken, monitoring en elkaar aanspreken zijn belangrijke succesfactoren. Als hieraan te weinig aandacht wordt besteed, ligt frustratie en financiële verliezen op de loer. De cliënten en de medewerkers zijn dan het kind van de rekening.
Een rechtspersoon is niet altijd de meest aangewezen weg. Samenwerking kan ook goed in overeenkomsten worden vastgelegd. Zeker als de belangen van de organisaties flink verschillen. Dit vermijdt ingeval veel governance-drukte.

Er ontbreekt een leidraad voor het toezicht waaraan vorm en inrichting van samenwerkingen gespiegeld kunnen. De huidige Governancecode is al bijna 5 jaar oud. Het wordt tijd voor een nieuwe, waarin principes over samenwerking worden opgenomen.
Wellicht leidt dit ook tot meer inzichten over het Governance Dualisme, de spanning tussen het maatschappelijk en het eigen belang van de organisatie.

Bert Scholtes
NVTZ
Regio-ambassadeur Limburg

Bijdrage

Bert Scholtes

Regioambassadeur Limburg